包茎 名古屋への驚きと期待

そうしたセミナーや講演で、いつも受講者の方々から質問を受けるのが、「まず、何から手をつけたらいいのか」ということです。 その会社の事情をよくお聞きしなければ、軽々にはお答えできません。
ただ、私がどの方にも共通してお答えしているのは、「まず、システムづくりからはじめませんか」という提案です。 先にも述べたように、「ペイーフォー・パフォーマンス」の考え方や仕組みを導入するためには、経営者の断固たる決断とともに、推進役としてのリーダーシップがなくてはなりません。
中途半端な形で採り入れるくらいなら、導入しないほうがましなのです。 アメリカ企業は、このあたりのことは徹底しています。
「まず、システムありき」で、システムをトーンと入れることからはじめるわけです。 もちろん、最初から完璧なシステムなんてありません。
アメリカでもトーンと入れたあと、それを運用しながら改善を重ね、自社のカルチャーや人事ポリシーに合うようにしていくのが常道です。 ただ、中小規模の日本企業では、最初から大がかりなシステムを構築するのはかなりたいへんなことかもしれません。

ですから私は、ここで述べたいくつかの必要要件を備え、それぞれがリンクする人事管理システムを、できるだけシンプルに構築することからはじめてはどうですか、とおすすめしています。 少し宣伝くさくなってしまいますが、私たちが開発した「ACS」は、それに合致したシステムの一つだと自負しています。
システム導入と同時にマネジメント研修の実施をですが、せっかくＴＧＭ文化をつくるための人事システムをつくつても、それを目的に合うように運用できなければ意味がありません。 その運用主体は誰かというと、部下をもつマネージャー層の方々なんです。
というのも、このシステムは社員個々人のパワーを最大限に発揮してもらうためのものであり、そのパワーを引き出すという大切な役割は、それぞれの上司（マネージャー）が全面的に負っているからです。 システムがうまく機能するかしないかは、マネージャーの方々の意識と運用スキルにかかっている、といっても過言ではありません。
このことは、繰り返し述べてきたことです。 マネージャーの方々に学んでほしいことはたくさんあります。
中でも大きなウェイトを占めるのが「評価者訓練」です。 すべてのマネージャーが、同じ基準で、かつ公平に部下を評価できるかどうか。

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